martes, 28 de julio de 2009

Felices Fiestas Patrias

En este 188 aniversario de nuestra Independencia Nacional comparto con ustedes el siguiente video motivándolos a continuar esforzándose por construir un Perú Mejor, desde el lugar en el que se encuentren.

http://www.youtube.com/watch?gl=ES&hl=es&v=5rOGV80aDbU

¡Felices Fiestas Patrias!

Prof. Antonieta.

miércoles, 22 de julio de 2009

¿A que se refieren con Política Organizacional?

Si bien para algunos este termino puede resultar un poco ambiguo, a continuacion le proporcionaremos una definicion sobre lo que abarca la politica en las organizaciones.

Es un proceso en el cual se utilizan las vías para hacer operativa las estrategias trazadas por una empresa. La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos. En pocas palabras: Tiene como objetivo facilitar la creación y el desarrollo de empresas o de industrias dentro de cada nacion.

La Política Organizacional es un proceso en el cual las personas:
  • Representan diferentes intereses, agendas y perspectivas.
  • Interpretan y evaluan informacion, para asi tomar decisiones.
  • Estructurar o reestructurar la organizacion.
  • Ubicar o reclamar recursos y recompensas.

La Cultura y Comunicación, estan enmarcadas dentro de las políticas organizacionales y en organizaciones demasiada politizadas:

  • Existen limites claros y definidos en cuanto a la gente que conforma el grupo dominante y quien se encuentra fuera. De la misma manera extiste una preocupacion por quien pertenece a este o no.
  • Los individuos son recompensados por motivos diferentes a sus habilidades o su desempeño.
  • El poder y la autoridad no esta adecuadamente distribuidos.

Impacto a nivel individual:

  • Disminuye la lealtad y aumenta el interés por lo propio.
  • Retención de la información.
  • Estrés y ansiedad.
  • Exceso de preocupacion por mantener el status.
  • Resistencia para aceptar equivocaciones y errores.
  • Comportamientos regresivos.

Efectos en las relaciones profesionales:

  • Menos critica constructiva.
  • Menos exigencia por clarificaciones durante situaciones ambiguas.
  • Competencia destructiva.
  • La informacion acerca de la retroalimentacion acerca del trabajo es incompleta. contextualizada inapropiadamente o falsa.

Recomendaciones para las organizaciones:

  • Facilitar una comunicacion abierta y promover la honestidad.
  • Desarrollar autoridad, poder y liderazgo.
  • Asegurar transpariencia, objetividad y aprendizaje

Recomendaciones para las personas:

  • Trabajar dentro del sistema al mismo tiempo que se trata de cambiarlo.
  • Proveer argumentos logicosy evidentes para aquellas cosas que se considere que son para el bien de la organizacion.
  • Tomar riesgos calculados y dar buenos ejemplos.
  • Solicitar y analizar informacion acerca del desempeño cuando sea posible.

Conclusiones para mejorar las politicas organizacionales o empresariales:

  • La politica siempre ha caracterizado y seguira caracterizando la vida organizacional.
  • El desafio para las organizaciones es asegurar que la politica no impida que la organizacion cambie y/o se adapte a los nuevos desafios.
  • El desafio para las personas es aprender como jugar el juego y al mismo tiempo tratar de cambiar y mejorar las relglas del mismo.

Julio Cesar Urbizagastegui Manrique.

lunes, 20 de julio de 2009

Buscando temas para poder hablar sobre los cambios en las organizaciones encontramos este video que deseamos compartir con todos ustedes comunicadores organizacionales, En este video podríamos encontrar grandes ejemplos sobre los cambios, en las organizaciones y el aprender a valorar las cualidades de las personas que muestran capacidades que de repente no son bien aprovechadas por simplemente mostrar diferencias con la monotonía de la organización, debemos tener cuidado de no llegar a la monotonía y ha un estado muy predecible, y ser mas precavidos.
Les dejamos este video llamado, “el pavo real en la tierra de los pingüinos”
http://www.youtube.com/watch?v=b2occebV2yM

Publicado por Kimberlin Salinas


domingo, 19 de julio de 2009

Las 30 Mejores Empresas para Trabajar en el Perú en el Año 2008

El ranking de Las 30 Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, edición 2008, fue elaborado por Great Place to Work® Institute Perú. Este año el máximo galardón fue para JW Marriott Perú. Cabe resaltar que esta distinción se entrega a las empresas que ofrecen las mejores condiciones para trabajar. La organización estuvo a cargo del Great Place to Work® Institute Perú y el Diario El Comercio. La premiación se realizó el martes 2 de diciembre de 2008, en el Salón Mediterráneo del Hotel Los Delfines, en San Isidro.
Las 30 Mejores Empresas para Trabajar en el Perú son:
  1. JW Marriot Lima
  2. IBM del Perú
  3. SAP Sucursal Perú
  4. Microsoft Perú
  5. Interseguro
  6. Sodimac Perú
  7. Kimberly-Clark Perú
  8. Interbank
  9. CinePlanet
  10. Hewlett Packard Perú
  11. Hipermercados Tottus
  12. Coca Cola Servicios de Perú
  13. British American Tobacco Perú
  14. Productos Roche QFSA
  15. Natura Cosméticos
  16. Tgestiona
  17. Banco Interamericano de Finanzas (BIF)
  18. Compañía Peruana de Medios de Pago - VisaNet
  19. Belcorp
  20. McDonald`s
  21. Supermercados Peruanos
  22. Cadbury Adams Perú
  23. Ernst & Young
  24. Saga Falabella
  25. Atento
  26. Casa Andina
  27. Duke Energy Egenor
  28. DHL Express Perú
  29. Terra Networks Perú
  30. Media Networks Perú

sábado, 18 de julio de 2009

ACCIDENTE AEREO OCRRIDO POR FALTA DE INFORMACION.

¿Pueden unas cuantas palabras significar, literalmente, la diferencia entre la vida y la muerte? Así fue el 25 de enero de 1990. Ese
día, los problemas de comunicación entre los pilotos del Vuelo 52 de Avianca y los controladores del tránsito aéreo del aeropuerto
Kennedy de Nueva York dieron por resultado un accidente en el que murieron setenta y tres personas.
A las 7:40 p.m., el 25 de enero, el Vuelo 52 volaba a treinta y siete mil pies de altura, al sur de la costa de Nueva Jersey. El avión
tenía combustible para volar otras dos horas, cantidad suficiente para menos de media hora que le faltaba a la nave para aterrizar.
Entonces, vino una serie de demoras. Primero, a las 8 p.m., los controladores del Kennedy informaron al Vuelo 52 que debía volar
en círculos, en un patrón constante, porque había mucho tránsito. A las 8:45, el copiloto de Avianca avisó al Kennedy que se
"estaban quedando sin combustible". El controlador del Kennedy recibió el mensaje, pero el avión no obtuvo permiso para aterrizar
sino hasta las 9:24. En ese lapso, la tripulación de Avianca no envió información alguna al Kennedy de que la emergencia era
inminente; aunque la tripulación de cabina habló entre sí con preocupación de que la cantidad de combustible se estaba agotando.
El primer intento de aterrizaje del Vuelo 52 a las 9:24 fue fallido. El avión había entrado muy bajo y la mala visibilidad entorpecía un
aterrizaje seguro. Cuando los controladores dei Kennedy dieron al piloto del Vuelo 52 instrucciones para un segundo intento, la
tripulación les volvió a informar que les quedaba poco combustible. Sin embargo, el piloto le dijo a los controladores que la nueva
ruta que se le asignaba al vuelo estaba bien. A las 9:32, dos de los motores del Vuelo 52 perdieron fuerza. Un minuto después, los
otros dos se apagaron. El avión, sin combustible, se estrelló en Long Island a las 9:34 p.m.
Cuando los investigadores revisaron las cintas de la cabina y hablaron con los controladores involucrados, vieron que la falta de
comunicación había ocasionado esta tragedia. Esa misma noche, el análisis minucioso de los hechos ayudo a explicar por qué un
mensaje simple no se transmitió con claridad ni se recibió debidamente.
En primer lugar, los pilotos insistían que "se estaban quedando sin combustible". Los controladores del tránsito informaron a los
investigadores que era bastante común que los pilotos usaran esta frase. Cuando hay demoras, los controladores suponen que
todos tienen problemas de combustible. Sin embargo, sí los pilotos hubieran dicho "emergencia de combustible", los controladores
habrían tenido la obligación de dar instrucciones a ese Jet antes que a todos los demás y de hacerlo aterrizar lo antes posible. Como
dijera un controlador, "si un piloto habla de emergencia, tiramos todas las reglas por la ventana y hacemos que el individuo llegue al
aeropuerto lo antes posible". Por desgracia, los pilotos del Vuelo 52 nunca usaron la palabra "emergencia", así que el personal del
Kennedy jamas comprendió la verdadera urgencia del problema que tenía el piloto.
En segundo, el tono de voz de los pilotos del Vuelo 52 no transmitió a los controladores del transito aéreo la gravedad ni la urgencia
del problema de combustible. En estas situaciones, muchos de estos controladores saben captar los tonos sutiles de la voz del
piloto. Aunque los miembros de la tripulación del Vuelo 52 manifestaran entre ellos bastante preocupación por el problema del
combustible, cuando se comunicaron con el Kennedy su tono de voz fue calmado y profesional.
Por último, la cultura y las tradiciones de los pilotos y de las autoridades del aeropuerto quizás hayan llevado al piloto del Vuelo 52 a
optar por no hablar de una emergencia. En una situación como esta, la experiencia y el orgullo de un piloto pueden estar en juego.
El declarar una emergencia, formalmente, exige al piloto realizar infinidad de trámites. Es más, si se considera que ha habido
negligencia por parte del piloto al calcular la cantidad de combustible necesario para un vuelo la Oficina Federal de Aviación puede
suspender su licencia. Estos reforzadores negativos hacen que, antes de declarar una emergencia, los pilotos lo piensen mucho.
La tragedia del Vuelo 52 de Avianca demuestra que la buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier
organización o grupo. De hecho, las investigaciones indican que la fuente de conflictos interpersonales que se menciona con mayor
frecuencia es la comunicación inexacta. Si consideramos que las personas, del tiempo que pasan despiertas, dedican casi un
setenta por ciento a comunicarse (escribir, leer, hablar, escuchar), es lógico pensar que la ausencia de una comunicación efectiva es
una de las fuerzas que más inhibe el buen rendimiento de un grupo.
No puede existir un grupo que no tenga comunicación: es decir, la transmisión de algo con sentido entre los miembros que lo
componen, Sólo es posible expresar información e ideas cuando una persona le transmite su significado a otra. Sin embargo, la
comunicación es algo mas que darles sentido: también debe comprenderse. En un grupo donde un miembro sólo habla alemán y los demás no, estos no entenderán a la persona que habla alemán. Por tanto, la comunicación, debe incluir tanto transmisión como
comprensión del significado .Aunque una idea sea estupenda, resultará inútil mientras no se transmita y los demás la comprendan.
Si existiera la comunicación perfecta, se daría cuando un pensamiento o una idea se transmitieran de tal manera que la imagen
mental que percibiera el receptor fuera justo igual a la del emisor.

MILAGROS YAYA ROJAS

¿porque un empleado clave se retira de la empresa?

Es uno de esos momentos angustiosos que deben enfrentar los propietarios de pequeñas empresas: una de sus empleadas clave anuncia que va a renunciar.
Usted está en condiciones de hacerla cambiar de opinión, dependiendo de lo flexible que pueda o quiera ser, y cuánto cuidado y cuánta consideración tenga al momento de negociar con ella.
Es posible que se revierta una determinación que incluso la misma empleada considera definitiva.
Cuando Rachel Imison, una de las vicepresidentas de Lou Hoffman, le anunció a su jefe que se iba de la empresa, éste hizo todo lo posible para mantenerla en su puesto y le ofreció incluso alicientes que podrían parecer extraordinarios: le propuso una licencia de tres meses para darle el tiempo que necesitaba para acomodar sus asuntos personales, y luego un trabajo a su medida, más flexible.
"Fue bueno hacerlo", expresó Hoffman, director ejecutivo de The Hoffman Agency, una compañía de relaciones públicas con sede en San José, California.
"Ella es fenomenal y no sólo se trata de su desempeño tangible, sino también de lo intangible: su liderazgo, ella entiende la cultura (de la empresa), perpetúa la cultura", sostuvo.
Si usted realmente quiere mantener a un trabajador valioso, necesita reaccionar de manera inmediata y hacerle saber que no quiere que se vaya de la compañía, dijo Leigh Branham, consultor de recursos humanos de Overland Park, en Kansas.
"Cuando alguien crucial viene y renuncia, puede perjudicar a su empresa inmediatamente", sostuvo Branham, autor de "The 7 Hidden Reasons Employees Leave" (Las siete razones ocultas por las que los empleados renuncian).
"Usted quiere transmitir el mensaje: Oh Dios, este es un asunto complicado. Nosotros lo valoramos", indicó.
Branham explicó que los dueños de empresas que tienen una verdadera predisposición para retener a un empleado necesitan dejar de lado todo lo que están haciendo y enfrentar de inmediato la situación: cancelar reuniones si es necesario, o determinar el nivel que ha alcanzado el trabajador en caso de que labore en otro lugar.
El siguiente paso es comenzar un diálogo para determinar todas las razones por las que planea irse de la empresa.
En general, la explicación de que se va para ganar "más dinero" podría ocultar otras razones más importantes, o tal vez lo hace para evitar una confrontación.
Es mejor averiguar esto en otra conversación, afirmó Paul Sarvadi, presidente y director ejecutivo de Administaff, una empresa de recursos humanos con sede en Houston.
Un diálogo al día siguiente o en los días posteriores le dará a usted algo de tiempo para recuperarse de su primera reacción emocional, ya sea de ansiedad, temor, enojo, o todos estos sentimientos juntos.
Le dará también el tiempo para hacer lo que Sarvadi llama "el análisis", una evaluación sobre si realmente necesita conservar a ese empleado o si su empresa podrá soportar su ausencia, a pesar de la necesidad de contratar y entrenar a otro.
Cuando usted entable la conversación, existe la posibilidad de que incluya algunos temas espinosos: tal vez uno de los gerentes de la compañía está provocando que los empleados se vayan. O quizás usted sea el problema y no haya hecho sentirle a su empleado que lo aprecia.
Probablemente haya demasiado trabajo atrasado y el empleado está agotado. O quizás no le están dando a esa persona suficiente responsabilidad.
Si usted quiere conservar al empleado, tiene que ser sincero al momento de conceder los cambios que éste le ha pedido.
"Si promete cambiar una situación específica de una manera específica, debe ser convincente", señaló Branham. "Pero si hay algo que usted promete hacer y no comienza a cumplirse de inmediato, va a perder" a ese empleado, advirtió.
Otra tarea será lograr que el trabajador sienta nuevamente entusiasmo de trabajar con usted.
"Usted tiene que reavivar lo que había allí" al comienzo del trabajo, manifestó Sarvadi.
En el caso de Imison, la empleada de Hoffman, no existía una situación que requiriera cambios.
"Ella realmente sentía que era el momento (de irse), y no estaba satisfecha con el trabajo", sostuvo Hoffman.
Pero agregó: "Comenzamos a hablar y entonces pude comprender lo que iba a funcionar para ella y lo que era importante". Eso hizo que le ofreciera una licencia, y finalmente la mujer volvió al trabajo.
Joyce Gioia también efectuó grandes cambios para atraer a una empleada que había abandonado su empresa por razones puramente personales y se había mudado a California, lejos de la sede de la firma de consultoría, que está en Greensboro, Carolina del Norte.
Gioia le pidió que trabajara medio tiempo, utilizando la red virtual privada de la compañía.
"Ella puede sentarse en California y trabajar con nuestro sistema como si estuviera en nuestras oficinas de Greensboro", declaró Gioia, presidente de The Herman Group.
El arreglo es valioso porque "ella es buenísima, es maravillosa", aseguró Gioia.
Obviamente existen numerosos casos en los que es imposible persuadir a un empleado a que se quede en la empresa. Pero intentar no cuesta nada y puede dar frutos.

MELISSA ROJAS M.

jueves, 9 de julio de 2009

Congreso Internacional de Coaching en el Perú
Inicio: 07 / Agosto / 2009
Plazo Final: 08 / Agosto / 2009
Organiza: La Universidad de Lima

La Universidad de Lima y la Asociación Peruana de Coaching (APCO) en acción conjunta organizarán el I Congreso Internacional de Coaching en el Perú, con grandes conferencistas de nivel nacional e internacional. Este congreso se realizará en las instalaciones de la Universidad los días 7 y 8 de agosto; divididas en 16 horas académicas, que se considerarán como horas formativas para el proceso de certificación de APCO,.
Estas conferencias estarán basadas en descubrir las nuevas prácticas e innovaciones del coaching, el nuevo paradigma en la gestión humana y organizacional: Desarrollo personal y competencias básicas del coach.
Actualizaciòn en Comunicaciòn para Entidades de Gobierno
Agregado por Jorge Aguilera PhD
Día: julio 16, 2009
Hora: de 6pm a 8pm
Ubicación: Lima - Perù
Página Web o mapa: http://comunicacionparaenti...
Tipo de evento: taller
Organizado por: Jorge Aguilera PhD
Última actividad: Jun 28

lunes, 6 de julio de 2009

Comunicación organizacional - Carlos Fernadez Collado

La Comunicación Organizacional
Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y la información, ya que ellas han comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir "dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas procurando la integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la institución": María Isabel Carreño. Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización, debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las metas de la organización.
La comunicación organizacional se entiende, según Carlos Fernández Collado, como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos".
Según Abraham Nosnik, para que la función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser:
ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo.
EVOLUTIVA: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.
FLEXIBLE: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
MULTIDIRECCIONAL: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.
La comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas:
1. COMUNICACIÓN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la organización.
2. COMUNICACIÓN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.
3. RELACIONES PÚBLICAS: Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.
4. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos medios masivos de comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.
5. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una herramienta de las relaciones públicas; ya que evoca en el público una imagen favorable de la organización.
A decir de Teresa del Pilar Niño: "Si concebimos el papel de la comunicación en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que fomenten la existencia de una única forma de comunicación. Es así como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organización se pueden apreciar en situaciones críticas o de conflictos".